La gestión integral ante los desafíos de las empresas agropecuarias

La innovación en el gerenciamiento de empresas agropecuarias no ha acompañado los cambios producidos durante los últimos años en los ámbitos tecnológicos y productivos. Esa es la visión del ingeniero agrónomo Alberto Rosso, principal del estudio Alta Gerencia Ganadera (gganadera@hotmail.com) que —según declaró a Conexión Tecnológic@— pretende acompasar y coordinar la gestión con las transformaciones que registra el agro.

“Hay pasturas premium, genética molecular, agricultura de precisión, etcétera, pero no se habla con el mismo énfasis de gestión premium —dijo Rosso—; sin embargo, esta última es el instrumento idóneo, capaz de darle formato de empresa a todas esas tecnologías aisladas. Transformar en negocio sustentable una tecnología implica engarzarla con el resto de los recursos, hoy y mañana también, lo que significa adaptarse permanentemente a nuevas situaciones”.

El experto sostiene que aun en “años malos” se puede lograr que las empresas tengan buenos desempeños: “Un proceso de gestión con talento —ejemplificó— no hace llover, pero asegura que las oportunidades que se presenten se van a capitalizar de mejor manera. Y esto no significa obtener precios diferenciales ni producir con rendimientos fantásticos, sino tener una buena integración de áreas capaces de reformularse permanentemente para que, fruto de esa recombinación, se obtengan los mejores resultados”.

A diferencia de la administración —agregó— “la gestión es dinámica, resolutiva y prospectiva. Gestionar es resolver sobre la marcha, actuar en consecuencia a lo pasado y lo presente, analizando siempre en función de los resultados globales de la empresa en un enfoque sistémico”.

A juicio de Rosso, “hay que diferenciar el control de gestión, de la gestión. La primera es una tarea que tiene mucho de escritorio, enfocada a resolver la contabilidad de costos; en tanto que la gestión implica decisión, es la inteligencia aplicada a un sistema de producción. La gestión verdadera implica complementar de manera equilibrada la obtención y el análisis de la información con el proceso de decisiones encadenadas. Hacerlo bien significa estar muy arriba de las empresas atendiendo la contingencia y resolviendo los problemas con argumentos sólidos”.

“Para obtener información de calidad, esto es que sea útil al proceso de toma de decisiones, necesariamente se debe integrar los resultados. En ese sentido, ‘sumar boletas’ es una tarea que genera poca información de valor, si la misma no se acompaña de otros indicadores de desempeño —económico, financiero, productivo, comercial, etcétera—. Existe una brecha inmensa entre un gasto y un costo de producción por unidad. Desde la productividad hasta el costo del capital y las revaluaciones patrimoniales hay una cantidad enorme de indicadores que afectan los gastos en efectivo y en definitiva son los que verdaderamente representan los resultados netos de las empresas, independientemente de sus sistemas de producción y objetivos”.

Rosso estima que a pesar de las grandes transformaciones de los últimos años, en el agro las empresas aún no tienen suficiente capacidad para generar información. Por eso, “en general las que se preocupan por mantenerse informadas utilizan mucha información estandarizada, de organizaciones, a la que le acoplan algún dato propio. De esta manera se genera una brecha importante, con un margen de error implícito”.

Por otro lado —sostuvo—, “otro aspecto importante es que la información que uno genere necesariamente tiene que integrarse; no alcanza con obtener márgenes parciales de actividad o de tecnologías en las que se invirtió, como riego o suplementación, en las que se tiene un gasto adicional y una ganancia marginal. Generalmente en esos casos se hace un presupuesto parcial, pero que no se acopla al resultado global, porque se trabaja sobre marginalidad. ¿Cómo remuneran los potreros del fondo que no están promovidos con estas nuevas tecnologías? Porque en definitiva, lo que se obtiene, es una renta licuada. ¿Qué indicadores de crecimiento empresarial existen? No se manejan. Lo que en general se utilizan son evoluciones patrimoniales, de stocks, pero no indicadores de crecimiento empresarial”.

Una nueva forma de dirección

“En el agro uruguayo —añadió Rosso— los objetivos están ligados a la actuación en el mercado de corto plazo. No son genéricos; las distintas metas que los productores establecen son etapas transitorias para alcanzarlos, que en la mayoría de los casos no demuestran logros ni grados de cumplimiento. La razón es la ausencia de una planificación y presupuesto ajustado sobre bases formales, que impide analizar con propiedad las inversiones y rutas tecnológicas que las empresas van a transitar”.

“Paralelamente —continuó—, en la medida que no existen indicadores de desempeño formales, es sumamente difícil controlar lo promovido y evaluar lo ejecutado. Por estas causas se genera un desajuste entre la realidad y la expectativa, esto es, entre lo previsto y lo efectivamente sucedido. En ese sentido se presentan dos paradojas:

La primera, de equilibrio: Para mantener equilibrado un ingreso hay que desestabilizar permanentemente el sistema de producción. Se refiere a lo cambiante de los resultados económicos entre años y a la necesidad de periódicamente recombinar los recursos de manera de obtener ingresos estables.

“La segunda es financiera: para gastar menos hay que invertir más. Sintetiza la necesidad permanente de combatir el costo como estrategia de funcionamiento. Eso lleva muchas veces a agrupar inversiones que, si bien pueden resultar onerosas en el corto plazo, redundan en mejores oportunidades a futuro por minimizar el costo unitario”.

Para Rosso “es necesario valorar el desempeño, los resultados económico-financieros y los atributos valorados. A nivel micro las empresas agropecuarias aún tienen mucho para recorrer desde el punto de vista de la maximización de la renta, antes que preocuparse por otros valores que, si bien son trascendentes, pertenecen a un orden jerárquico superior. Estabilizar un ingreso es una materia pendiente para la mayoría de las empresas agropecuarias”

Dijo que “el enfoque de la mayoría de las empresas considera fijos los requerimientos de capital y, por lo tanto, prioriza la relación entre utilidades y volumen de la producción. En cambio, desde una óptica más amplia debería incluir la relación entre la rentabilidad obtenida y el capital empleado. El costo del capital en juego, básicamente la tierra, muchas veces no se considera porque se trata de un bien renovable, que no se amortiza y que por su doble valoración como bien de producción e inmueble no se deprecia. Lamentablemente, esta línea de pensamiento evita que los costos de oportunidad de las empresas se desdibujen y en definitiva sea el propio capital quien remunere su tasa y el costo de las inversiones”.

Tener el comando de la empresa

Rosso asevera que no se utilizan en general indicadores de riesgo, ni se miden los grados de exposición de las empresas y su vulnerabilidad. “Porque de pronto —afirma— puedo estar arriba de una hoguera y no saberlo. El tema importante en todo esto es, primero que nada, saber cómo evolucionan los sistemas; a partir de esa instancia, generar información interna de esa empresa, proyectarla hacia adelante con un plan de trabajo que involucre nuevas inversiones, un manejo diferente con aplicación de tecnología, y a su vez darle certezas a todo el proceso que es verdaderamente el desafío del gerenciamiento. A veces me dicen: para que voy a planificar si no sabemos qué pasará mañana… Generalmente cuando se plantea una proyección, a nivel agropecuario surge descreimiento por entender que el futuro es impredecible, lo cual es cierto, pero planificar y proyectar no es adivinar ni predecir. Es pensar por adelantado cuáles serían las eventuales modificaciones que presentan el mercado y ambiente productivo que rodea a la empresa y evaluar las posibles alternativas. Anticiparse es en sí mismo una ventaja competitiva de valor, en la medida que se capitalice con talento empresarial. Es una proyección estratégica que analiza a la empresa simulando un desarrollo y así evalúa, a través de una serie o un ciclo, el resultado productivo o económico que la misma puede obtener. Es muy engorroso para la mayoría de los productores simular la evolución de un proceso. Sobre todo, porque no se dispone de información amplia y confiable que permita hacer dicha proyección. Sin embargo la enorme utilidad de este indicador evitaría errores presentes y sobre todo traería más cautela en las inversiones, minimizando los fenómenos de auge y depresión sucesivos tan característicos del agro”.

Según el técnico, “lamentablemente cuando desde una empresa se decide con información de escaso aporte, el productor se convierte en un comprador de insumos. Un productor pagará un dólar más que otro, pero la diferencia entre ellos no se hace comprando y vendiendo, porque es muy poco el poder de negociación de los productores. ¿Qué es lo que verdaderamente genera la diferencia? El talento para que, a iguales precios de transferencia, se obtengan diferentes resultados”.

Rosso manifestó que “una cosa es tener una carpeta, y otra cosa es gerenciar una empresa. Un sistema de registros es un instrumento más amplio que anotar resultados, es un método jerárquico para estratificar la información y permitir posteriormente un análisis eficaz de los datos obtenidos. Probablemente existan muchas empresas que tienen registros, pero de ellos se pueden obtener pocos resultados interesantes. Si la información basal no contiene ratios de integración capaces de reunir las distintas áreas de análisis y permitir un enfoque global, lo más probable es que el nivel de decisiones sea impreciso y muchas veces erróneo”.

A juicio de Rosso, “los cambios tecnológicos no se pueden procesar si las empresas no tienen el conocimiento y el equilibrio financiero para hacerlo, y para ello es necesario instrumentar herramientas de presupuestación, planificación y control, que permitan invertir con mejores elementos de decisión. Y precisamente de eso trata la gestión empresarial. La gestión no es otra cosa que la mejora en los niveles de decisión. Gestión es acción y para ello se precisa mejorar el conocimiento generado”.

Mirando hacia adelante

El experto sostiene que “necesariamente se debe alentar una transformación de los niveles de decisión. El valor de oportunidad de una empresa hoy ya no lo fija una tasa de interés, sino la posibilidad de estar o no estar. Así es la competitividad. Quienes no tengan la oportunidad de alinearse a nuevas formas de trabajo, quedarán expuestos a los embates del mercado y es fácil prever las consecuencias”.

En este sentido, expresó, “las empresas deben aprender. Aprender de las experiencias propias y ajenas, así como de los resultados desfavorables. La crisis ocurrida este año generó algunos aspectos positivos, que tienen que ver con el rediseño, la innovación, la creatividad y, sobre todo, con la complementariedad de procesos y producciones.

“Las empresas —continuó— deben mejorar su capacidad de aprendizaje. Deben comenzar a ‘leer’ mejor el mercado en donde actúan y al mismo tiempo conocerse mejor. Es imposible alentar un crecimiento si no existe un conocimiento real en cuanto a las posibilidades de desarrollo.

“De la misma forma que se deben incorporar nuevos elementos de decisión se deben rescatar del olvido aquellas estrategias utilizadas en el pasado por muchos productores”, dijo Rosso. “Estas estrategias —concluyó— estaban sustentadas en años de mantener un negocio a la intemperie; y es parte del acervo del negocio recuperarlas, porque en ellas se encuentran resumidos muchos años de observación y sobre todo la cautela necesaria que requiere la agropecuaria. Las empresas perduran porque se procesan los cambios dentro de ellas. Pensar que permanecer por muchos años sin cambios genera un status per se, es una premisa errónea y sumamente peligrosa respecto al futuro. La antigüedad es un valor agregado cuando genera utilidades, cuando a partir de las experiencias hay nuevas proyecciones y en este caso esta comprobado que lo opuesto no se cumple”.

EXTRAÍDO DE Conexión Tecnológic@ Nº 309, Blasina & Tardáguila